为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始？

2017年4月，美【měi】国扫地【dì】机器人龙头企业iRobot突然【rán】发难，向包括【kuò】3家中国【guó】企业在内【nèi】的共11家扫地机器人企【qǐ】业发起专利诉讼——337调查，指控他们【men】侵犯了【le】该公【gōng】司【sī】的六项技术专利【lì】，引【yǐn】发行业震动。

当时【shí】，iRobot的扫【sǎo】地机器【qì】人在北美高端市场的占有【yǒu】率在80%以上【shàng】，专利诉【sù】讼正【zhèng】是为了遏制潜在竞争对手对【duì】美国市场的进攻。

整体来说，iRobot获【huò】得了他【tā】们想要的结果——几家被诉企业迅速【sù】与iRobot达成协议【yì】，并付出了高昂代【dài】价：比【bǐ】如代工巨头微星【xīng】电子(MSI)宣布【bù】退【tuì】出扫【sǎo】地机【jī】器人行【háng】业【yè】;百年老店【diàn】、全球电动【dòng】工具行【háng】业的【de】领【lǐng】导者百得(BlackDecker)则与iRobot达【dá】成协议，在销售完库存产品【pǐn】后将停止销【xiāo】售扫地机器人......

然而，在【zài】11家被诉企业中，有【yǒu】1家中国企业坚持到了【le】最后并取得了胜【shèng】诉【sù】——它是【shì】深圳银星【xīng】智【zhì】能科技股份有限公【gōng】司(下【xià】称银星)。

成立于2005年【nián】的银星，是全球最早涉足扫地【dì】机器人行业的厂【chǎng】商之一【yī】，其最初【chū】的【de】经营模式是服务扫地机【jī】器【qì】人品【pǐn】牌商，做【zuò】整机研发制造。到被【bèi】iRobot起诉的2017年【nián】，在当时美国【guó】扫地【dì】机器人市占率【lǜ】前五的【de】品牌中，有三家公司已成为银星的客户。

今年，银【yín】星的预期【qī】收入将进一步【bù】达到9亿元人民币，比2017年增长3倍。在国【guó】内市场，银【yín】星已【yǐ】于去年成【chéng】为小米的供应商，这是扫【sǎo】地机器人领域【yù】小米首【shǒu】次【cì】选择与生态链之【zhī】外的企业合作;在国际市【shì】场，银星则拿下了【le】赛【sài】博集团(SEB)、必胜(Bissell)等【děng】欧美头部客【kè】户。

更重要的是，在经【jīng】营模式上，银【yín】星已【yǐ】从一家扫【sǎo】地机器人整机【jī】研【yán】发制造公【gōng】司，转型【xíng】成了包含扫地、洗地等清【qīng】洁机器人的关键元器件研【yán】发制造【zào】、整【zhěng】机研发制【zhì】造、市场服务等【děng】业务的平【píng】台化公司。

本文，「甲子光年」采访了【le】银星智【zhì】能【néng】CEO叶力荣、副总经理兼【jiān】董【dǒng】事会秘书【shū】眭灵慧、CTO闫瑞【ruì】君、营销中心【xīn】高级总监黄【huáng】崇【chóng】荣【róng】，银星董事、光远资【zī】本执行董事刘创业，美的资本董事总经理李【lǐ】澳，展现银星独特【tè】的转【zhuǎn】型思考。

3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在【zài】天猫销售的扫【sǎo】地机器人品牌【pái】有160多个。到了2019年，根据中怡康数据，国内市场前【qián】三大【dà】品牌【pái】——科【kē】沃斯、小米和石头的市场占有【yǒu】率已合【hé】计高达71%。

在高速发展【zhǎn】了几年之后，中国【guó】的扫地机器人市场【chǎng】的品牌【pái】商第一梯队已【yǐ】经【jīng】形成。

除了跨界的小米之外，科【kē】沃【wò】斯和石头也分别于2018年和2019年成功登陆A股主板和【hé】科创板，市值分别达242.97亿人民币和339.33亿人【rén】民币【bì】(9-21收盘数【shù】据)，成【chéng】为【wéi】当下【xià】唯二的扫地【dì】机【jī】器人【rén】上【shàng】市公【gōng】司【sī】。

看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。

但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。

造就机遇的【de】第【dì】一个【gè】因素是中国市场当前的低【dī】渗透率和未来【lái】庞【páng】大的需求总量。

一【yī】是相比【bǐ】欧美等【děng】先行一步的市场，中国扫地【dì】机器人的渗【shèn】透率【lǜ】有待提升：根【gēn】据全拓数据，扫地机器人在中【zhōng】国沿海【hǎi】城市【shì】家庭的【de】渗透率【lǜ】只有5%，在内地城市只有【yǒu】0.4%，远低于日本【běn】、欧洲地区的10%和北【běi】美【měi】市场的【de】13%。

二是长期来看，扫【sǎo】地机器【qì】人有潜力对标洗衣【yī】机、空调、冰箱等【děng】“每家每户【hù】必备”的高渗透率家【jiā】用电器，在行业的【de】成熟期，上【shàng】述家电【diàn】的渗透率一般【bān】在90%以上。

所以保守地以【yǐ】欧美家【jiā】庭情况来【lái】计算，中【zhōng】国扫地机【jī】器【qì】人的市场规模【mó】还存在【zài】数倍以上的增【zēng】长空间，其销售额也将【jiāng】从2019年的79亿人民币(智【zhì】研咨【zī】询数据)提高到200多亿;如【rú】果激进地以对【duì】标“洗衣机”等家电的逻【luó】辑来计算，则市场增量更【gèng】为【wéi】巨大，这可能是【shì】一个超过1000亿的市【shì】场。

造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。

正是看到了巨大【dà】的市场潜力，自2015年以来，如美的、海尔【ěr】等老牌家电【diàn】企业纷纷【fēn】进场【chǎng】，这是扫地机【jī】器【qì】人当下市场的新变化【huà】。

光远资本刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器人未来【lái】是智能家居【jū】的主要【yào】组【zǔ】成部分【fèn】，未来会【huì】走进千家万户【hù】，家电【diàn】厂【chǎng】商现在都在积极布局【jú】智能家居，不【bú】会放过这个延伸自【zì】己产【chǎn】品【pǐn】的机会。

然而，他们马上遇【yù】到了瓶颈——扫地机【jī】器人麻雀虽小，五脏俱全，涉【shè】及到传感器、电池、软硬【yìng】件融合等多项【xiàng】技术【shù】，每一项技术都需要一定的时间积累才【cái】能【néng】打入市场，这不是【shì】一【yī】个能【néng】轻【qīng】易【yì】扩【kuò】展的产品线;除了技术的积【jī】累不足，品牌【pái】商对于产品【pǐn】功【gōng】能和用【yòng】户需求的把握【wò】也不够精准。

比如，2017年，某日本家电品牌商就自主定义【yì】和研发了一【yī】款扫【sǎo】地机器人产品，交【jiāo】予某中国企业【yè】代工，却惨遭销【xiāo】量滑铁卢，全年仅卖【mài】出了3万台，作为对比的是【shì】，科【kē】沃斯的【de】地宝系【xì】列的8款产品当【dāng】年的平均【jun1】销量为40万台(共320万台)。

于是机会的天平就【jiù】倾斜到了上【shàng】游【yóu】的【de】代工环节——在2010年【nián】左右，一【yī】批【pī】不为大【dà】众【zhòng】所知的【de】企业，就早早参与了全球扫地机【jī】器人的产【chǎn】业分工，因服务【wù】海外品牌商积累了技术、产品能力。

然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。

一直以来，站在小米、美【měi】的、海尔等品牌身【shēn】后的ODM厂商都是按照品牌【pái】商的【de】需求【qiú】来定制产【chǎn】品，甲方爸爸让【ràng】怎【zěn】么生【shēng】产【chǎn】就怎么生产【chǎn】。这种产品定义、生产【chǎn】制造、销售环节分离【lí】的模式对代工厂而言隐藏着风险【xiǎn】。

首先是资源利用率低下。

银【yín】星智能CTO闫瑞君【jun1】告诉【sù】甲子光【guāng】年，代【dài】工厂商会同时为多个甲方【fāng】客户服务【wù】，每个客户都会提出定制化的需求【qiú】，有的【de】对吸力【lì】有【yǒu】要求，有的对传感器有要求【qiú】，有的对拖布【bù】有要求，即【jí】使是同一款【kuǎn】产品，也会衍生出【chū】不同的型【xíng】号。

面对不同差别的定制【zhì】化需求，ODM厂商需要不同的项目组来跟进，每【měi】个项目组【zǔ】需要10人左【zuǒ】右，这对内部的【de】资【zī】源是一个【gè】巨大的挑战。这【zhè】种模式导【dǎo】致【zhì】项目的【de】可【kě】复制性差【chà】，难【nán】以【yǐ】规模化推广。

即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。

传【chuán】统【tǒng】的产业链分工，由于ODM、OEM厂【chǎng】商并【bìng】不参与【yǔ】产品定义【yì】，仅仅【jǐn】是按照品牌商的需【xū】求来生产制造，很难真【zhēn】正【zhèng】把控【kòng】市场需求。正如上文提【tí】到【dào】，部分品牌商对于【yú】市场需求的【de】把握，往往是门外【wài】汉的水平【píng】。这导致最终产品的销量，就变成了一【yī】个“玄学”。

同【tóng】时，ODM厂商发现自己只【zhī】局【jú】限【xiàn】在【zài】整机研发及生产制造环【huán】节，对于传感【gǎn】器、算法等核【hé】心零部【bù】件，往往【wǎng】会被供应商【shāng】“赚差价”。供【gòng】应商【shāng】由【yóu】于对利润也有一定的要【yào】求，无形中增加了ODM厂商中间环节的成本。

这三点弊端最终都体现在了利润上。

银星智能营销中心高【gāo】级总【zǒng】监【jiān】黄【huáng】崇荣告诉「甲子光【guāng】年」，一般传统ODM厂【chǎng】商的毛利率只有不到【dào】10%，甚至更低。

相比之下，拥有自主品牌的【de】厂商会有更高【gāo】的溢价空间。根据【jù】科沃斯和石头的2019年财【cái】报，两家扫地机器人【rén】的毛利润率【lǜ】分别【bié】为44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍【bèi】左右。

这也导致了“品【pǐn】牌【pái】商吃肉【ròu】，ODM喝汤”的局面。

所以，对从【cóng】代工起步的【de】扫地机器人【rén】厂商来说，要抓住机会【huì】，关键是在当前以大【dà】型家电公司【sī】为代表的各【gè】路【lù】品牌厂商纷【fēn】纷【fēn】进场的新【xīn】环境中【zhōng】找【zhǎo】到既能服务【wù】客户，又能解决自身模式弊端的破局方【fāng】式。

解【jiě】法之一，就是转型【xíng】至OBM(Original Brand Manufacture)，代工厂经营自有【yǒu】品牌。

以科沃斯为例，从2009年推出首款自有品牌地宝，到2019年这【zhè】十年之间【jiān】，一直处【chù】于OBM 、ODM模【mó】式并【bìng】行的阶【jiē】段。在2019年初，科沃斯策【cè】略性退出【chū】原有的服【fú】务【wù】机器人【rén】ODM业务，将业务重【chóng】心聚焦在自有品牌【pái】之【zhī】上。一【yī】年之后，原先的【de】ODM业务占【zhàn】公司【sī】整体【tǐ】服务机器人收入的比重从上一年的10.5%下降到【dào】1.2%。

而银星与科沃斯走了【le】一条不一样的路线【xiàn】。如果说科沃【wò】斯的方式是“放弃”ODM，银星【xīng】的【de】方式则是“改良【liáng】”，他们给出了第二种【zhǒng】解法：对【duì】ODM的【de】进一【yī】步升级——OPM(Original Product Manufacturer)。

这一模【mó】式由【yóu】银星智能【néng】CEO叶力荣于2017年【nián】底首次提出【chū】，其内涵是以“产品(Product)”出发，在【zài】过去ODM参与【yǔ】的设计【jì】、研发、制造环节之上，新【xīn】增产品定义、市【shì】场【chǎng】服务、关键元【yuán】器【qì】件【jiàn】研发环节。

这三【sān】个新增环节都指向共同的目标：提高效【xiào】率和话语权【quán】。实际【jì】上，这就是【shì】作为品牌商背后【hòu】幕后【hòu】玩家【jiā】的生存之【zhī】道。

一个【gè】近【jìn】在眼前的例子是前【qián】两年爆火的电子烟。作为【wéi】一个新【xīn】兴的消【xiāo】费电【diàn】子品类【lèi】，站在风【fēng】口【kǒu】上拿到融资的品牌商有很【hěn】多，死于【yú】风口的【de】也很【hěn】多，而稳赚不赔的是隐藏在背【bèi】后的头部代工厂，比如麦克维【wéi】尔。

银星的思【sī】路【lù】是着力解决ODM以往瓶【píng】颈的根源【yuán】：打破【pò】过去的项目制，构建平台型产品和完善的【de】市【shì】场服【fú】务。

2.三位一体

银星【xīng】设想的OPM中【zhōng】的【de】P，也就【jiù】是Product的部【bù】分，有3个层【céng】次：一是清洁服【fú】务机器人【rén】整【zhěng】机产品(包【bāo】括扫【sǎo】地机器人【rén】、洗地机器人、擦【cā】地机器人【rén】、商用清洁机器人);二是关键元器件【jiàn】模块产品，比如传感【gǎn】器、风机、算法盒【hé】子等;三是市场服务产品，主要【yào】包括给品【pǐn】牌商提供一体化的【de】产品解决方案和集中的售【shòu】后服务。

如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。

在整机方【fāng】面，目前【qián】为止银星已经研发了十余【yú】款“基型平台”，凭借基型【xíng】平台银星的【de】产品开【kāi】发周期缩短一半【bàn】;在市场服【fú】务【wù】和售后服务方面，银星为小米【mǐ】、赛博、必胜等客户提供从产品定义、生产制【zhì】造、市场【chǎng】营【yíng】销【xiāo】和客服【fú】等全【quán】场【chǎng】景【jǐng】解决方案;在核【hé】心【xīn】零部件方面，银星已经将【jiāng】自己的激光雷【léi】达传感器、左右轮等对外售卖。

相【xiàng】应地，为了配合【hé】OPM模式的转型，银星也从【cóng】组织架构上做了重大【dà】调整。

银星【xīng】CEO叶力荣告诉「甲【jiǎ】子光年【nián】」，2018年银星成立了产品部【bù】和市场部【bù】，并归【guī】到营【yíng】销中心管辖。市场部和产【chǎn】品部的【de】成立，是银星的一大创【chuàng】新，这在传【chuán】统ODM厂商中并【bìng】不【bú】存在。

这让银星在【zài】商业上开始进入收获【huò】期：银【yín】星在去年成为小【xiǎo】米的供应商，今年【nián】确【què】定【dìng】了数【shù】亿元的订单;与【yǔ】赛博的合作也从2018年的1款【kuǎn】产品拓展到【dào】今【jīn】年的5款，采购【gòu】金额也达数【shù】亿元。在整个国际市场，银【yín】星占据了国内研【yán】发【fā】制造模式下【xià】扫地机器人25%的出口份【fèn】额。

叶【yè】力荣向「甲子【zǐ】光年【nián】」表示【shì】 ，银星【xīng】预计今年的收入可达9亿元，每年的【de】增长会超过80%。

虽然成果斐然，但这一酝酿于2014年的OPM转型【xíng】并【bìng】非【fēi】一蹴而就，一共【gòng】经【jīng】历了【le】三个阶段。

第一【yī】阶段，银星从市【shì】场需求出【chū】发，通【tōng】过对销售数据、销售【shòu】渠道、消费者使用场景【jǐng】做数据分析，做出整机【jī】产品化的产品——基型平台，解决了过去【qù】定【dìng】制化项【xiàng】目带来的效率低【dī】、成【chéng】本【běn】高的痛点。

基型平台包括中壳和【hé】底壳，也是扫地机器人最复【fù】杂【zá】的【de】部【bù】分，相当于底盘和骨架【jià】，通过【guò】不同【tóng】的尺寸和导【dǎo】航方【fāng】式，排列组【zǔ】合成若干型号。

银星CTO闫瑞君告【gào】诉「甲子光年」，基型平台是将过去【qù】单【dān】个项目从0到1的【de】研【yán】发工作【zuò】前置，提【tí】前完成80%~90%的工作量，客户只需【xū】要在此基础上【shàng】做【zuò】一些简【jiǎn】单的选型，比如颜色、传感器【qì】、风【fēng】机等。

因此，一【yī】款基【jī】型平台可以【yǐ】同时【shí】满足多个【gè】客户的、同级别的产品需求。对【duì】于银【yín】星而【ér】言，这大大减少了研发投入费用【yòng】。

闫瑞君向【xiàng】「甲子【zǐ】光年」算了一【yī】笔账：“以前一个项【xiàng】目【mù】就要投入10个人左右——3名【míng】结构工程师、2名硬【yìng】件工程【chéng】师、5名软件工程师。现【xiàn】在的基型平【píng】台，还是相【xiàng】同的人【rén】数来维护，但却可以【yǐ】同时服【fú】务三到四【sì】个项【xiàng】目【mù】，每【měi】个项目再额外配备一两名产【chǎn】品【pǐn】工程师即可，人【rén】力效率能提【tí】高两到三倍。”

除了人力成本的减少，还【hái】体现在材【cái】料成本的减少【shǎo】。闫瑞君表示【shì】，因为基型平【píng】台【tái】的可复用性，每减少一款【kuǎn】产【chǎn】品模具的开发都能节省两三【sān】百万【wàn】。

2018年，银星研发了四款基型平台;2020年，银星【xīng】正【zhèng】在研【yán】发的基型平【píng】台超【chāo】过十款。

在基型【xíng】平台【tái】的基础之上，银【yín】星在2018年第【dì】四【sì】季度迎来【lái】了转【zhuǎn】型的第二个阶段：为品牌商提供一【yī】体【tǐ】化的产品解决方案，这【zhè】也是市场部和产品部的重要【yào】职责。

此时【shí】，银星【xīng】不【bú】再是一家【jiā】单【dān】独的扫地机器【qì】人制造公司，还是一【yī】家市场服务公司。

市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。

在售前环节，银星不再是过去被动【dòng】地接受品牌商【shāng】的定制【zhì】化要求，而【ér】是【shì】通过【guò】市场部、产品部和基型平台相互协同，主【zhǔ】动参与到产品【pǐn】定义【yì】和规划环节。

同时，银星引入“互联网思维”，在产品开发到一定阶段时就交付【fù】给【gěi】客户的种子用户做内【nèi】测，并将用户【hù】反馈的【de】问【wèn】题一一记录并解决，在改【gǎi】善产品功【gōng】能的【de】同时，还能将问题总【zǒng】结为Q&A，对客户的【de】售后服【fú】务人【rén】员进行培【péi】训。

售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。

这种全新的合【hé】作模【mó】式下，合作周期从原【yuán】先的【de】8个月缩减到3~4个月，效率提高【gāo】一倍。银星智能内销【xiāo】副总监【jiān】向「甲子光年」表【biǎo】示，OPM模式大约【yuē】能给客户【hù】节省3%~10%的成本。

从整【zhěng】机服【fú】务到市场服务，银星在2020年进【jìn】入第三【sān】阶【jiē】段【duàn】——模块服务。银星向产业链的上游发展，构建自【zì】己的【de】“生态系【xì】统”。

模块可以根【gēn】据功【gōng】能分【fèn】为感知模块、决策模块和执行模【mó】块，既有【yǒu】硬【yìng】件也有软【ruǎn】件。

在银【yín】星提出OPM之前，传【chuán】统的【de】ODM厂商对于模【mó】块都是内部消化【huà】，自己采购自己使【shǐ】用。今年开始，银星正式【shì】将模【mó】块能【néng】力【lì】开放，对外销售给外部客户。

为了实现这个目的，银【yín】星【xīng】自研【yán】加投资双管【guǎn】齐【qí】下，在模【mó】块的研【yán】发上具备先发优势。

银星的原则是核心【xīn】技【jì】术一定要掌【zhǎng】握【wò】在自己手里，哪怕要交【jiāo】一定【dìng】的“学费【fèi】”。比如之前被供应【yīng】商赚差【chà】价的激光导航方案，银星选择【zé】自主研发，并在去年【nián】应用【yòng】于与美的合作的一【yī】款互【hù】联网新品。

“在不【bú】断的优化之下，现在我们的导航方案已【yǐ】经不比供应商的方【fāng】案差。”对此，银【yín】星【xīng】CTO闫瑞君【jun1】很有信心。

自研之外，银星也学【xué】习小米生态【tài】链的模【mó】式，对市场上一【yī】些【xiē】好的技术公【gōng】司进行投资并【bìng】购。

目前，银星智能【néng】一共投资了两家【jiā】公司，一【yī】家是做无【wú】刷电机【jī】的公司，另外一家是做【zuò】IoT应用开【kāi】发的科技公司。

在今年8月，银星还与美的集团美云智数达成战略【luè】合作。美的【de】资本董【dǒng】事【shì】总经理李澳告诉「甲子【zǐ】光年【nián】」，美【měi】云【yún】智【zhì】数在研发和供应链【liàn】上【shàng】帮助银【yín】星实现管【guǎn】理体系的优化。

至此，银【yín】星完【wán】成了从一【yī】个扫地机器人整【zhěng】机研发【fā】制造公司，向整机研发制造【zào】、关【guān】键元器【qì】件(模块)研【yán】发制造、市【shì】场服务三【sān】位一体的转型，这也是OPM模式竞争力【lì】的核心。

在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。

3.均衡创新

银星的新思【sī】考【kǎo】在于【yú】，当人工智能【néng】、云计算、5G等新技术掀【xiān】起【qǐ】新【xīn】一轮浪潮，扫地机器人的发展方向在哪里【lǐ】?

光远【yuǎn】资本刘创业告诉「甲【jiǎ】子光年」，扫【sǎo】地机器【qì】人作为家庭中唯一一款【kuǎn】可以【yǐ】自由移动的家电产【chǎn】品，这【zhè】带来【lái】了很多想【xiǎng】象空【kōng】间。在AI等【děng】技术推动下，扫地机器人越来越智能化，除了满足基本【běn】的清洁功【gōng】能外【wài】，还可以具备【bèi】交互功能，它有可能会发展成【chéng】为智能【néng】家居【jū】的控制平台。

智能化的扫【sǎo】地机器人始于【yú】2016年石【shí】头推【tuī】出【chū】的激光导航方案，凭借实时地图【tú】、智能【néng】分区等功能迅速引爆【bào】市场。

然而，四年【nián】之后【hòu】的今天【tiān】，几乎所有的【de】扫地机器人【rén】厂商都【dōu】遭遇了瓶颈：算法的优化逼近极限，即使继【jì】续加大投入提高【gāo】物体识【shí】别【bié】，对【duì】用户体验的提升效果【guǒ】也并不明【míng】显。

在银星CTO闫瑞君【jun1】看来，算【suàn】法的【de】方向本身并【bìng】没有问题【tí】，银星【xīng】在【zài】算【suàn】法和软件【jiàn】上【shàng】也在持续投入，比【bǐ】如银星的研发团【tuán】队成立了【le】30人左右的创新部门【mén】，负责APP的研发，以及上文提【tí】到银星智能【néng】投资的IoT开发公司。

“但是，”闫【yán】瑞君强调【diào】，“在做算【suàn】法的【de】同时，应【yīng】该更【gèng】关注其【qí】他点的创新，比如结【jié】构。结构方面的创新，是最简单、最直接、用户最能够【gòu】直观感【gǎn】受到【dào】的，投【tóu】入产出比更高，难度反而不大【dà】。”

「甲【jiǎ】子光年」注【zhù】意到，今年连获两轮融【róng】资的扫【sǎo】地机器人【rén】黑马【mǎ】公司云鲸智能推出了一款自动换洗【xǐ】拖布的【de】产品，虽然在算法上使用了【le】激【jī】光导航方案，与科沃斯、石头的方【fāng】案并无二致，但【dàn】却【què】从结【jié】构创【chuàng】新出【chū】发，免除人工清洁拖布的烦【fán】恼，直击消费者痛点【diǎn】。

这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。

在专利层面【miàn】，银【yín】星【xīng】针对【duì】性地围绕着扫地机【jī】的地检、清扫方式【shì】、水箱等【děng】方面【miàn】，申请了大量的结【jié】构专【zhuān】利【lì】。除了数量之外，银星也很看重专利的强【qiáng】度。比如中扫的粉刷专利只【zhī】有【yǒu】四五个，但已经可以将中扫的功能完【wán】全覆盖。

在【zài】产品线中，银星在传【chuán】统的扫地机器人之外拓展【zhǎn】了更【gèng】多的【de】产【chǎn】品线，比如【rú】洗地机【jī】和擦地机。

闫瑞君告诉「甲子光【guāng】年」，明年银星会推出一款新的清【qīng】洁机器人产【chǎn】品，涉【shè】及多个结构【gòu】点【diǎn】的创新，“一个全【quán】新的清洁模式【shì】，相信会对行业带【dài】来比较大的【de】影【yǐng】响。”

不过【guò】，结构创新的缺点在于【yú】会被【bèi】同行迅速跟进，这就需要【yào】持续的创【chuàng】新。

对此，银星的方案是【shì】预研。从【cóng】2017年开始，银星越来越重视技术的研【yán】发投入，在软件【jiàn】、硬件、结【jié】构【gòu】方面【miàn】都成立了【le】自己【jǐ】的预【yù】研小组。

技术预研存在一定的【de】不【bú】确定【dìng】性。为此，银星智能CEO叶力荣表示，现在银星每年会投【tóu】入收入的【de】7%~8%作为【wéi】研发费用【yòng】。

看起来，银【yín】星正在从一个传统【tǒng】研发制造公司【sī】，成【chéng】为一【yī】家技【jì】术公司、研发型公司、产品【pǐn】公司【sī】。

2019年，在OPM模式下转型了两【liǎng】年的银【yín】星，收入和毛利率双双提升。但【dàn】是与科【kē】沃【wò】斯【sī】、石头这样的自有【yǒu】品牌商相比，毛【máo】利率【lǜ】还有很大提升空【kōng】间。

一【yī】个现实的问题摆在银星面前：既然我已经打【dǎ】通了全产业链，是不【bú】是可以向【xiàng】利【lì】润更【gèng】高的OBM转型、推出自【zì】己【jǐ】的品牌【pái】呢【ne】?

4.隐形冠军

实际上，银星不是没有做过自己的品牌。

2015年12月，银星旗下的【de】深圳悉罗(Xrobot)机器人【rén】有限【xiàn】公司经过【guò】5年研发、耗资【zī】1亿，推出了自有品【pǐn】牌【pái】inxni(以内)扫地机【jī】器【qì】人，并于来年5月成【chéng】功打【dǎ】入日本市场，这也是国内【nèi】首家大规【guī】模进入日本市【shì】场的【de】扫地机器【qì】人品牌。

当时【shí】银星的【de】发展路线有两条：一边【biān】为了向OPM模【mó】式转型做准备，持【chí】续【xù】不断地向技术研发做【zuò】投入;另一【yī】边大力投入自有品牌inxni。

然而，打开日本市场仅仅【jǐn】一【yī】年之后，iRobot发起的【de】专利【lì】诉讼大战打【dǎ】乱了银星【xīng】的发展节奏。

光远资本刘创业告诉「甲子【zǐ】光年【nián】」：“既然银【yín】星积【jī】累【lèi】的技术【shù】都是自【zì】主【zhǔ】研发，那么不惜代价也要将专利诉【sù】讼打下去，银星【xīng】也有信心能赢。”

由于银【yín】星【xīng】将资源向专利诉讼倾【qīng】斜，同时【shí】技术研发也要【yào】做，三【sān】者【zhě】不可兼得，银星只好【hǎo】暂时放弃了inxni的推广。

值得一提的是，深圳悉【xī】罗(Xrobot)机器人【rén】有限【xiàn】公司，于今年8月【yuè】变更为【wéi】深【shēn】圳飞鼠【shǔ】动力【lì】科技有限公司，产品由原【yuán】先的C端扫地【dì】机器人转型为B端【duān】商【shāng】用扫地机器人。

换句【jù】话说，对于【yú】自主品牌，银星智能并非毫无动【dòng】作【zuò】，而是换了一个赛道：由C端【duān】品牌转型做B端。

如今，专利【lì】诉讼案以银星的胜利告一段【duàn】落【luò】，银【yín】星【xīng】的OPM模式已经逐渐【jiàn】成熟，看【kàn】起来重拾C端品牌的条件也已经具【jù】备。

但是银星并不打算这么做。

在银星CEO叶力荣看来，做自己的品牌【pái】无非是为【wéi】了获得【dé】更【gèng】高的利【lì】润、更大的市场【chǎng】，而【ér】这【zhè】两点，即使银星不做品牌，也很有信心。

当下并不高的利润率，是有历史原因的。

9-21银星被判【pàn】定赢【yíng】得专利【lì】诉【sù】讼，但直到2019年3月才完成海关【guān】代码的修改等程序。这拖【tuō】延了银【yín】星产品的出口时间，第一季度的【de】海外销售受到影响。同时，2019年正赶上贸【mào】易战，银星【xīng】的智能【néng】扫地机器人是第二【èr】批【pī】增【zēng】加【jiā】25%关税【shuì】的产品。

综合【hé】考虑之下，银星并没有提高产品价格，导致【zhì】当年毛利【lì】率有【yǒu】所【suǒ】降低。

如今，这些历史原因都已得到解决。光【guāng】远资【zī】本刘创业认为【wéi】，未来随【suí】着OPM的转型不断深【shēn】入【rù】，银星在清扫结构、传感器、算【suàn】法【fǎ】等核心技【jì】术方【fāng】面的投入将带【dài】来产【chǎn】品和技【jì】术【shù】的不断优化，毛利率完全【quán】可以做到30%以【yǐ】上。

展望未来，银星对于市场也充满信心。

银星智能副【fù】总经理兼【jiān】董事会秘书【shū】眭灵慧告诉「甲【jiǎ】子光年【nián】」，扫【sǎo】地【dì】机器人【rén】是一个典型【xíng】的【de】“明天产【chǎn】品”，和无人驾【jià】驶一样可以【yǐ】分为五个【gè】阶段，当【dāng】下市面上的扫地机器人都处于L1到L3阶段【duàn】。当扫地机器人能实现L3到L4、L5的跨越，除了智能化【huà】程度和技术壁垒进一步提高，也伴随着单机价格的提升，这对于厂商来说意味着更【gèng】高的毛利和【hé】更深的护城河【hé】，而【ér】银星在【zài】这方面的技术预【yù】研则有【yǒu】先发优势。

除了单【dān】品的【de】价格【gé】之外，银星不做C端品牌的另【lìng】一个考量【liàng】，是他们【men】更【gèng】看好上【shàng】游环节的市场【chǎng】空间，比如【rú】传感器、无刷马达、扫地机器人【rén】专【zhuān】用芯片等。

银星【xīng】CEO叶力荣做了【le】一【yī】个比喻【yù】：银星【xīng】目前的定位好比是品牌【pái】商独立的“扫地机器【qì】人事业部”。从商业模式上来说，银【yín】星【xīng】始终是一个to B的企【qǐ】业。

做品牌，会造【zào】成【chéng】与品牌商的关系从合作变成【chéng】竞争的局面。叶力荣告诉「甲子光【guāng】年」：“那样【yàng】会给客户带来不安全【quán】感，我们现在的【de】策略是【shì】与客户形【xíng】成共【gòng】赢。”

此外，从消【xiāo】费电子产品的一般行业规律来看【kàn】，自【zì】己做to C品牌需【xū】要花费高昂【áng】的广告营销等销售费用。从【cóng】主要公司的【de】财报【bào】里我们【men】可以看到【dào】，以石头【tóu】和科沃【wò】斯为例，其2019年的销售费【fèi】用率分别为8.4%和23%。因此，银星现阶【jiē】段切【qiē】入品【pǐn】牌会有【yǒu】高额品牌推广费用投入【rù】。

目前，银星【xīng】已经占据了全球将近10%的市场【chǎng】份额。随着国内外客户【hù】订单的【de】逐步释放，银【yín】星的市场占【zhàn】有【yǒu】率【lǜ】还可【kě】能进【jìn】一步提高。

通过打造自有品牌被众人熟知，或是以润物细【xì】无声的方式走进千家万户【hù】，这【zhè】是【shì】不同的【de】商【shāng】业选择和生【shēng】存之道。

以中【zhōng】国和【hé】全球【qiú】扫【sǎo】地机【jī】器人市场的广大，在科沃斯、小米、石头、iRobot等【děng】品牌商的机会【huì】外，也【yě】有银星这类隐【yǐn】形冠【guàn】军的空间——他们更不显眼，但或许有更广阔【kuò】的可能。

免【miǎn】责声明：市场有风险，选择需谨慎!此文仅供【gòng】参考，不作买【mǎi】卖【mài】依据。